Prijsvraag 1977
9
Wie volgt mij op?
Je kon het verwachten, dat het
onderwerp van de prijsvraag
1977 in die richting zou gaan.
Het is een soort vervolgver
haal, waarbij alle problemen
die het leidinggeven met zich
meebrengt aan de beurt ko
men en natuurlijk kan de opvol
ging van de huidige chef, res
pectievelijk baas, daar niet
aan ontbreken. In deze storm
achtige ontwikkeling, waar
bij veranderingen in de maat
schappij en de verhoudingen
tussen chef en medewerkerzo
de aandacht trekken, vragen
wij ons af hoe moet de toekom
stige chef functioneren. Wat
moet deze man (of vrouw) aan
kennis bezitten en hoe moet hij
zich opstellen ten opzichte van
zijn medewerkers en zijn supe
rieuren? Wat wordt er van hem
verwacht in een tijd waar alles
tot stand moet komen via over
leg.
En waar vind je de toekomstige
baas, ook dat is een probleem,
want bij denivellering, die voor
al plaatsvindt in het midden
kader, staan de toekomstige
chefs niet te dringen. Het is
inderdaad zoeken, maar één
ding staat vast, je vindt hem
niet bij de mensen die alleen
chef willen worden uit materia
listische overwegingen. Dat is
misschien wel een voordeel,
want zo'n chef past niet meer
in deze tijd. Een tijd waarin de
verhoudingen tussen chef en
medewerker steeds dichter
naar elkaar toegroeien en het
leidinggeven niet autocra
tisch, maar meer humaan
dient te geschieden.
Het geeft ons in elk geval een
richtlijn naar wat voor persoon
we moeten zoeken en welke
eigenschappen hij moet bezit
ten om een goede opvolger te
worden van de heer Drievliet.
Met het oog op de toekomst
moet hij flexibel genoeg zijn
om zich aan te passen aan een
steeds veranderende maat
schappij, waarin de mens
steeds meer gaat beseffen,
dat hij recht heeft op inspraak
en medezeggenschap.
Zoeken en vinden
Om iets te vinden moet ik eerst
weten wat ik zoek, dan pas
waar ik hem kan vinden. Deze
vraag wil ik dan ook in twee fa
sen beantwoorden.
Allereerst wat zoek ik?
Ik zoek iemand die leiding kan
geven en dan ga ik deze man
veel leren. Waarom? Omdat
leiders geboren worden. In
elke groep komt die vanzelf
naar voren. Als ik een aantal
mensen bij elkaar breng dan
zulje merken, dat zonder dat je
daar invloed op uitoefent, van
zelf iemand de leiding neemt,
dat is een natuurlijk verschijn
sel.
Meestal wordt deze man dan
ook geaccepteerd door de
groep. De meeste weerstand
zal hij ondervinden van andere
leidersfiguren die zich in de
groep bevinden, maar die zul
len zich op den duur aanpas
sen of de groep verlaten, zij zul
len proberen leider te worden
in een andere groep, waar min
der sterke leidersfiguren aan
wezig zijn.
Ik zoek dus een leidersfiguur,
geen heerser, maar een mens
met een goede mentaliteit, die
van nature kan organiseren en
die geaccepteerd wordt door
de groep.
Dat alleen is niet voldoende, hij
moet ook geaccepteerd wor
den door zijn superieuren, het
één sluit het ander niet uit.
Ik noem dit pas op de tweede
plaats, omdat ik van mening
ben, dat je door je superieuren
geaccepteerd wordt als je
afdeling goed functioneert.
Een afdeling kan het beste
functioneren als de eenheid in
de groep zodanig is, dat men
bereid is via overleg tot een zo
goed mogelijke taakverdeling
te komen.
Het is de taak van de chef om
dit overleg te stimuleren, te be
geleiden en te corrigeren en ze
de kans te geven mee te den
ken en inspraak te geven bij
het werkoverleg.
Als de chef niet door de groep
wordt geaccepteerd, is het
onmogelijk voor hem dit te ver-
wezelijken. Ik weet nu dat ik
een man zoek die geaccep
teerd wordt door zijn mede
werkers en zijn superieuren,
hetgeen echter nog niet vol
doende is.
Hij moet ook goed kunnen sa
menwerken met collega's ba
zen van andere groepen. Hij
moet bepaalde karaktereigen
schappen hebben die het mo
gelijk maken iets samen te
doen, waardering kunnen heb
ben voor anderen en bereid
zijn te luisteren naar meningen
van collega's en medewerkers
en als de ideeën goed zijn ze
ook te gebruiken.
Het moet geen man zijn, die
alles beter weet en de gedach
te heeft dat alles wat hij zegt
het beste is, maar iemand die
beseft dat samenwerking de
basis is van de beste resulta
ten.
Verder moet de man die we
zoeken sterk genoeg zijn om
zijn werk te doen zonder zijn
gezin te verwaarlozen, want op
den duur zou dat zich gaan
wreken. Het gezin is vaak de
accu die hem oplaadt om zijn
dagelijkse werk te verrichten.
Als ik deze punten op een rijtje
zet heb ik ongeveer de man ge
vonden die ik zoek om opge
leid te worden tot de leidingge
ver die de huidige chef moet
vervangen.
Waar vind ik die man?
Dat is de moeilijkste vraag om
te beantwoorden, omdat de
man die ik geschetst heb zo
maar niet op je afkomt.
Het heeft tijd nodig, men moet
voorbereid zijn, daarom is het
voor mij een onbegrijpelijke
zaak dat er in zo weinig bedrij
ven aan promotieplanning
wordt gedaan.
Waar dit wel gedaan wordt zijn
de problemen minder groot
dan waar dit niet gedaan
wordt, daar zijn, als het goed is,
de mensen die de natuurlijke
eigenschappen van het lei
dinggeven bezitten al geselec
teerd, daar kunnen ze al iets
aan de opleiding gaan doen.
Ik heb de indruk dat té veel be
drijven de taak van een leiding
gever - de man die het direkte
kontakt met de produktiegroe-
pen heeft - onderschatten. Hij
is een van de belangrijkste
schakels in de bedrijfsorgani
satie, waardoor zijn funktie, die
juist door de veranderingen in
de samenleving en de mentali
teitsverandering van de men
sen, op een geheel andere wij
ze als de oude autocratische
manier uitgeoefend moet won
den.
Het motiveren van mensen in
een tijd waar dit alleen maar
kan via overleg en inspraak en
waar mensen behandeld willen
worden als volwaardige mede
werkers en bereid zijn om ver
antwoording te dragen als die
hun gegeven wordt, is een vak
dat geleerd moet worden, dat
vraagt voorbereiding.
Het is zews zo dat niet iedereen
het kan leren. Alleen zij die de
natuurlijke eigenschappen van
het leidinggeven, een bepaal
de mentaliteit en het juiste ka
rakter hebben, kunnen het le
ren.
Via een goed promotiebeleid
kan er geselecteerd worden en
kan men de juiste man een
opleiding geven die de chef
van de toekomst nodig heeft.
In de bedrijven waar niets aan
promotieplanning wordt ge
daan zal men een keuze moe
ten maken uit de medewerkers
van de huidige chef.
Uiteraard heeft hij wel een oor
deel wie daar het beste voor in
aanmerking komt, die zou hij
dan kunnen voordragen als
zijn opvolger. Zijn er meer kan
didaten dan zal daar een keuze
uit gemaakt moeten worden.
Het voordeel van een mede
werker uit de groep is, dat men
zijn karakter en zijn mentaliteit
reeds kent en als de huidige
chef voldoende aandacht aan
zijn medewerkers heeft be
steed kan hij al enigszins
beoordelen of hij door de
groep wordt aanvaard.
Bij eventuele rivalen waar dit
moeilijkheden kan geven, weet
hij al dat hij daaraan bij de intro-
duktie extra aandacht moet
besteden.
Als laatste mogelijkheid zie ik
de sollicitant die via vak- of
nieuwsbladen is aangetrok
ken. Het risico is daarbij wel erg
groot, dat men een verkeerde
keuze maakt.
Om zonder voorbereiding zo
maar iemand in een sollicita
tiegesprek te beoordelen of hij
geschikt is als leidinggever lijkt
mij niet de juiste weg. Juist in
het leidinggeven is er zoveel
veranderd, dat het hoog tijd
wordt dat de bedrijven mensen
op deze taak voorbereiden.
Alleen vakkennis is geen basis
meer om leiding te kunnen ge
ven.
Opleiding
Dat vakkennis niet voldoende
is om leiding te kunnen geven
wil niet zeggen, dat men geen
vakkennis hoeft te bezitten.
Natuurlijk moet men voldoen
de vakkennis hebben om bij
het werkoverleg te kunnen
