Achtergrond
OOO
'BP-mensen
investeerden
inaandelen.
Ze wilden
hunkinderen
daarmee laten
studeren.
Dieprijsisnu
Olielek Geknakte trots
ooo
Jarenlang dachten werknemers bij
BP dat zij de allerbeste waren en bij
hetallerbeste bedrijfwerkten. En
nu?'Sorry, misschien zijn wetoch
nietzogoedals we dachten.'
1901
Groei
Iron Lady
MaasstadPers
Woensdag2ijuli20io
Ze zijn
boosbij
BP. Heel.
Em. Boos
James Boxell
Ed Crooks
tm
Ongeveer 65 kilometer
van de kust van Loui
siana, 1,5 kilometer
onder de zeespiegel,
heeft een team geleid
door BP ongekende staaltjes techniek
laten zien. Vorige week is er een nieu-
we afsluitende kap geschroefd op de
ontplofte Macondo-oliebron in de
Golf van Mexico, waarmee het lek
werd gedicht. Het was de laatste in
een reeks pogingen van BP, die de
kennis van de technici ernstig op de
proef heeft gesteld. De operatie is ver-
geleken met hersenchirurgie in het
donker, op 1,5 kilometer hoogte.
Voor BP-werknemers die prat gaan
op de technische capaciteiten van
hun bedrijf zijn de vaardigheden en
creativiteit van het team dat aan het
lek werkt reden tot trots. Andere as-
pecten van de crisis daarentegen heb-
ben angst, wanhoop en woede aange-
wakkerd. BP, ooit de trots van het
Britse bedrijfsleven en een van de
weinige wereldwijde kampioenen
van het land, is een gewonde reus.
Gesprekken met huidige en vroe-
gere werknemers, die allemaal ano-
niem wilden blijven, laten een bedrijf
zien waar veel mensen vrezen voor
hun baan en hun spaargeld. Ze zijn
ontevreden dat hun werkgever be-
trokken is bij weereen verschrikkelijk
ongeluk, woedend over de manier
waarop het management met de cri
sis is omgegaan. Een oudere werkne-
mer verwoordt het zo: 'Er is een com-
plete discrepantie tussen de
geweldige technische inspanning om
het lek te dichten en de communica-
tiecatastrofe.'
Critici hebben al genoeg gehoord
om zeker te weten wie de schuldige is.
Een voormalig werknemer van BP in
de Golf van Mexico zegrdat het ma
nagement schuldig is aan 'arrogantie
en verwaandheid'. 'Ze hebben zich-
zelf uit alle risico's gekletst. Het was
en is een verkeerde exercitie.Hun
cultuur is geen spat veranderd.'
Zijnvisiewordtgedeeld. 'ledereen
is heel boos', zegt een werknemer in
het hoofdkwartier aan St. lames
Square in Londen. 'Er is het gevoel
dat dit zou kunnen komen door
pech. Maar [directeur] Tony Hayward
heeft de situatie een miljoen keer er-
gergemaakt.'
Getalenteerd
De afgelopen twee weken gingen fi-
nanciele markten hopen dat het erg-
ste voorbij was. Voor de eerste keer
sinds de explosie lijkt het lek hele-
maal gedicht, in iedergeval tijdelijk.
Maarzelfs alsdat hetgeval is, blijfter
grote onzekerheid over de toekom-
stige strategic van BP, de financiele
gezondheid van het bedrijf, de drei-
ging van een overname en de verant-
woordeli j kheid van BP voor de explo-
sie op de Deepwater Horizon-
boorinstallatie op 20 april, waarbij
elf mensen omkwamen.
Voor de bedrijfsleiding - er komt
waarschijnlijk een nieuwe CEO en
een nieuwe bestuursvoorzitter - ligt
er een enorme taak. Niet alleen moet
de reputatie van het bedrijf weer op-
gebouwd worden, ook de gebroken
interne moraal moet worden her-
steld. Bovendien moet een uittocht
van het meest getalenteerde perso-
neel worden voorkomen.
Voor de wereldwijd 80.000 werk
nemers en voor de gewilde pas afge-
studeerde natuurwetenschappers en
technici, de levensader van een olie-
bedrijf, ziet de toekomst van BP er
bedenkelijkuit.
Het bedrijf was traditioneel een zeer
aantrekkelijke werkgever. BP zorgt
voor baanzekerheid, biedt vooruit-
zicht op een spannende wereldwijde
carriere, een mim pensioen en het ge
voel deel uit te maken van een bedrijf
dat zich voorstaat op de beste vaar
digheden en technologie.
Het 'BeyondPetroleum' (na de aard-
oliej-initiatief, dat in 2000 werd ge-
lanceerd door de toenmalige CEO
John Browne, droeg bij aan die aan-
trekkingskracht. Hoewel Tony Hay-
ward er niet aan wilde dat BP bezig
was 'de wereld te redden', namenveel
personeelsleden het erg serieus. Nu is
het beeld van technische deskundig-
heid en milieubewustheid bevlekt.
De reactie van veel werknemers is
vrijwel gelijk geweest aan die van de
buitenwereld, volgens een ervaren
bedrijfsfunctionaris. 'Het is niet dat
mensen de apocalyptische verhalen
geloven, maarze horen allemaal de
ernstige beschuldigingen aan het
adres van BP en ze willen ons verweer
horen. Ze stellen de vraag: werk ik
voor het bedrijf waar ik dacht dat ik
voor werkte, met de juiste waarden?'
Verslagen
Naast morele kwesties heeft het be
drijf te maken met de directe financi
ele impact. Debelangrijkstebronvan
woede onder de werknemers is de
kelderende waarde van opties en aan-
delen die ze hebben. 'BP-mensen
krijgen in het algemeen niet ontzet-
tend veel betaald, dus in de loop der
jaren hebben ze geinvesteerd in veel
aandelenplannen', zegt een perso-
neelslid op het hoofdkantoor. 'Ze
waren verslagen toen de prijs instort-
te. Je hebt het over mensen die hun
kinderen willen laten studeren met
BP-aandelen.' Ondanks het recente
herstel blijven de aandelen circa veer-
tig procent onder hun piek op de dag
van het ongeluk.
Ernstig
De grootste interne zorg is dan ook
hoe de etterende desillusie het wer-
ven en behouden van talent zal te-
genwerken. Technici en wetenschap-
pers zijn een schaars goed, waar BP
en rivalen ExxonMobil, Shell en Che
vron flink om vechten. Recruiters
denken dat het bedrijf het moeilijk
zal krijgen nieuw personeel aan te
trekken. 'Ik heb het nog niet gezien,
maar we verwachten het', zegt Jona
than Johnson van Fircroft, een inter
national recruiter voor kantoor- en
productiemedewerkers.
Stewart Johnston, een olie- en gas-
consultant voor Molten Group, waar-
schuwt dat de gevolgen van perso-
neelstekorten ernstig kunnen zijn.
'Ze hebben de komende zeven jaar
veertig enorme projecten in het voor-
uitzicht om een miljoen vaten dage-
lijkse productie te vervangen. Als ze
zelf geen mensen hebben moeten ze
dat uitbesteden, en dat is duur.'
De situatie is nog erger voor BP
doordat de crisis precies toesloeg op
de essentiele E&P-afdeling (verken-
ningen productie), die het moet heb
ben van de beste technici. Topman
Hayward was hoofd van E&P voordat
hij CEO werd in 2007. De werkne
mers daar worden gezien als Tony's
mensen', en worden vaak beter be-
Het bedrijf begon in 1901. William Knox D'Arcy
kreeg toen toestemming van de sjah van Perzie om
in zijn land naar oliebronnen te zoeken.
Zeven jaar later werd olie gevonden. Het bedrijf
groeide snel en ging de naam AIOC dragen. In 1954
veranderde dat in British Petroleum Company.
a
Lang had de Engelse overheid een meerderheids-
belang in het bedrijf. Maar in haar privatiseringsdrift
verkocht Thatcher alle aandelen in de jaren tachtig.
