nen van de behoefte. Planning als noodzakelijkheid
wanneer en hoeveel men van iets bepaalds nodig zal
hebben. Planning van behoefte ook waar het perso
neel betreft. Uitbreiding van productie zal mogelijk
vermeerdering van personeel noodzakelijk maken en
uitbreiding van leidinggevend personeel tot gevolg
hebben. Het zien van deze mogelijkheid en ermede
rekening houden vanaf het tijdstip dat deze gang
van zaken wordt verwacht, eist een vooruitziend per
soneelsbeleid. Een onderdeel van dit personeelsbe
leid is het inventariseren van intellect. Belangrijker
nog als machines en goederen is het kennen van de
mens in zijn kwaliteit, niet als nummer, maar in de
waarde die hij als medewerker heeft. Het laatste
maakt het mogelijk om bij verschuivingen binnen de
organisatie promoties te bewerkstelligen naar de aan
wezigheid van aanleg en kennis.
Een doordacht promotiebeleid schept de mogelijkheid
intellect voor het bedrijf te behouden, hetwelk an
ders misschien door uitzichtloosheid of ongeduld
voor de onderneming verloren zou gaan. Vroegtijdig
waarnemen van aanleg en instelling voor een be
paalde functie en het ontwikkelen van die eigen
schappen moeten door de leiding actief gesteund
worden. Dat in deze waarneming, waar het lager per
soneel betreft, de baas een belangrijke rol speelt be
hoeft geen betoog. Sluimerende eigenschappen van
leiderschap tot actie roepen en een toekomstige pro
motie aanvaardbaar maken bij hoger geplaatsten en
ondergeschikten, is het aandeel van de baas in het
promotiebeleid.
Baas en Promotie.
Het antwoord op de vragen die u stelt, heeft aller
eerst te maken met enige belangrijke omstandighe
den. In de wedervraag „wie ben ik", zitten een aan
tal zaken van zeer verschillende aard, die tezamen
het zijn of niet zijn in een gemeenschap van men
sen uitmaken. Het antwoord hierop is bepalend bij
de beantwoording van de vraag of ik ingeschakeld
moet worden bij de benoeming en opleiding van
mijn opvolger.
In het hiervoorgaande heb ik getracht mijn ziens
wijze weer te geven over communicatie en promotie
beleid in een wellicht idealistische voorstelling. Toch
niet te idealistisch om na te streven als ik zelf aan
dat beleid mee mag doen en een medewerker wil
zijn en geen figurant. Niet de baas spelen maar de
baas zijn en een begeleidende rol spelen in het sa
menspel van mensen en hun werk.
Het werk meester zijn.
Een vraagbaak en een wegwijzer.
Een luisteraar en een opnemer.
Een rechter en een verdediger.
Als ik zo baas ben en de vraag komt wie mijn taak
gaat overnemen, lijkt het toch vanzelfsprekend, dat
ik bij de keuze en opleiding van de opvolger inge
schakeld word. Ik zal toch immers meegewerkt heb
ben aan het signaleren van de eigenschappen, die
nodig zijn om in opvolging het werk zo te doen als
de bedrijfsleiding dat verlangt. Het spreekt van zelf,
dat aan de graad van ontwikkeling hogere eisen zul
len worden gesteld, geheel afgestemd op de hogere
ontwikkeling die het leidinggeven steeds meer gaat
vragen.
Diegene, die we op het oog hebben, is in overleg
met de chef, reeds geruime tijd aan zeer verantwoor
delijk werk bezig. We beogen daarmede 's mans col
lega's duidelijk te maken, dat er een vóórselectie is
geweest. We wachten nu op reacties uit de ploeg.
Als die komen, zullen we deze stuk voor stuk be
kijken en, afgewogen naar diegene die reageert, in
een persoonlijk gesprek bespreken. Persoonlijk zal
ik graag nog plus minus één jaar met mijn opvolger
samenwerken. Dat zal wel het minimum zijn om de
zaken goed over te geven.
Er is veel, dat in die overgangsperiode onder de
loupe moet worden genomen en van een waarom
moet worden voorzien. Ook in het overdragen van
de ervaring zullen goed en fout ter tafel komen. Niet
alleen als een zaak van eerlijkheid, maar veel meer
als een noodzakelijkheid van de man die aan de weg
getimmerd heeft.
Uittreden uit je werk is terugzien op hoe je het ge
daan hebt. Er zullen dan ondanks het ideaal dat je
voor ogen stond tekortkomingen zijn aan te wijzen,
waarvoor je de opvolger wilt behoeden.
Emotie rond de Promotie.
leder mens heeft in zijn leven met teleurstelling te
maken. Veel teleurstelling ontstaat door te hoge ver
wachtingen of zelfoverschatting. Teleurstelling om
een niet bereikt doel of teleurstelling om een bevor
dering, die niet doorging. Vooral in het laatste ge
val wordt bij de schuldvraag meestal verwezen naar
de leiding, die onrechtvaardig was of naar de wél
bevorderde, die met niet prijzenswaardige praktijken
het wel gelukte. Het zal hun, die met leiding be
doeld worden, wel nooit gelukken gevallen van te
leurstelling te voorkomen, maar het is wel hun taak
deze zoveel mogelijk te beperken. Voorzichtigheid
is geboden met het wekken van verwachtingen, vóór
dat het zeker is, dat deze gerealiseerd kunnen wor
den. Aan het slot van de inleiding schreef ik „On
rust wordt geboren in de onzekerheid van beleids-
daden". In het begeleidende verhaal is het dan zo
ver gekomen. Er zijn fouten gemaakt. Er was kort
sluiting in de communicatie tussen de groepen en het
gevolg is een onuitgesproken verschil van mening.
20
