12
vitaal belang is, is het zeker
voor een ieder de moeite waard
zijn gedachten daar eens over
te laten gaan. Persoonlijk ben ik
van mening, dat het meedoen
aan de opstelwedstrijd daartoe
een goede aanleiding is.
En wie weet wat voor positieve
bijdragen daaruit naar voren ko
men, wanneer een groot aantal
collega's meedoen.
De vraagstelling luidt:
Welke factoren binnen het lei
dinggeven kunnen de kwaliteit
beinvloeden?
Welke middelen staan u ten
dienste om de kwaliteit in uw
afdeling te handhaven of te ver
beteren?
Factoren die naar mijn mening
de kwaliteit beinvloeden zijn:
motivatie
(individueel en als groep)
vakmanschap
(juiste vakman op de juiste
plaats)
groepsverband
(juiste groep - juiste man en
maat - onderlinge verhouding)
communicatie
(zowel horizontaal als verticaal)
outillage
(gereedschappen, machines en
gebouwen)
milieu
(veiligheid - hygiëne)
waardering
(erkenning - beloning)
beschikbare tijd
(kwaliteit kost tijd)
financiën
(kwaliteit kost geld)
De bovenstaande factoren zijn
te onderscheiden in persoonlij
ke en materiële zaken die ogen
schijnlijk los van elkaar staan,
maar die toch per situatie een
aanpak eisen, waarin met beide
aspecten rekening moet wor
den gehouden.
Want wat heb je bijvoorbeeld
aan een zeer goede en moderne
outillage, als niet de juiste vak
lieden aanwezig zijn; of aan
enorm goede vaklieden, als de
juiste instelling ontbreekt?
Alle genoemde factoren over
ziend denk jk dan ook, dat daar
binnen nog voldoende combina
tiemogelijkheden zijn, die elk
aan de gewenste kwaliteitsei
sen geen goed zullen doen.
Wanneer het vereiste kwaliteits
niveau niet meer wordt bereikt,
of wanneer men vanwege struc
turele wijzigingen moet over
schakelen op een product met
een hoger kwaliteitsniveau, dan
zal men bij die omschakeling
heel doordacht en voorzichtig te
werk moeten gaan. Zeker als
daar, zoals bij ons bedrijf, een
groot aantal afdelingen mee ge
moeid is.
Wil men daadwerkelijk iets aan
het kwaliteitsniveau verande
ren, dan is het volgens mij zaak
dat alle betrokkenen in elk geval
op een niet mis te verstane wij
ze van het "hoe" en "waarom"
op de hoogte worden gebracht.
De practische factoren, die de
ze kwaliteitseisen moeten waar
borgen, zijn als zodanig al ge
compliceerd genoeg, en dan
kun je je niet veroorloven dat
een aantal medewerkers er niet
voor de volle honderd procent
aan meewerkt door onwetend
heid.
Op het moment dat het klimaat
op een dusdanig niveau ligt dat
ieder bereid is mee te werken
aan en te denken over het tot
stand komen van die gewenste
kwaliteitsverbetering, kan per
afdeling worden bekeken wat er
zoal gewijzigd of verbeterd
moet worden in het totale pro-
duktieproces.
Hoewel ik erken dat dit al moei
lijkheden genoeg met zich mee
brengt, ligt voor mij toch de
grootste problematiek bij het
verkrijgen van de juiste motiva
tie. Vandaar dat ik "motivatie"
als eerste factor heb genoemd.
Hoe te motiveren?
Allerlei omstandigheden van zo
wel maatschappelijke als mate
riële aard maken het steeds
moeilijker de mensen te motive
ren. Dat geldt net zo goed voor
mijzelf. Door scholing en voor
lichting, onder meer via de dag
bladpers, televisie, radio enzo
voorts is de mens in zijn totali
teit veel mondiger geworden.
Dit houdt in, dat men niet langer
alles wat de baas voorstelt of
opdraagt zonder meer accep
teert. Sterker nog: als het opge
dragen werk je helemaal niet
aanstaat kun je het weigeren en
desnoods van de een of andere
sociale uitkering gaan genieten
tot je werk vindt dat je wél aan
staat.
Het feit dat mensen niet langer
zonder meer alle opgedragen
werkzaamheden uit willen voe
ren, vind ik op zich geen slechte
zaak. Immers, je kunt nu een
maal veel beter iets doen waar
je gevoelsmatig helemaal ach
ter staat dan dat je iets alleen
maar doet omdat een ander het
wil. Sta je achter je werk dan
komt dat zeker tot uitdrukking
in het kwaliteitsniveau.
Als de conclusie juist is dat
door allerlei hedendaagse
maatschappelijke ontwikkelin
gen de zogenaamde vervlakking
toeneemt, zal het duidelijk zijn
dat het motiveren extra wordt
bemoeilijkt wanneer er van de
mensen ook nog een extra in
spanning wordt gevraagd. Het
leveren van kwalitatief hoog
waardig werk vereist nu een
maal meer inspanning en zorg
vuldigheid.
Men zal alles moeten doen om
die motivatie op peil te houden
of te verbeteren en het is nood
zakelijk dat alle leidinggeven
den daaraan hun bijdrage leve
ren. Daarmee heeft de baas op
de vloer, die het dichtst bij de
mensen staat en meestal de
verantwoordig draagt voor de
eindfase van het produktiepro-
ces, de meeste moeite. Immers,
die baas kent de problemen van
zijn mensen meestal het beste,
maar hij mist dikwijls de moge
lijkheid, de bevoegdheid of de fi
nanciën om die problemen op
te lossen. Dikwijls moet dan
ook worden gewerkt onder om
standigheden die qua motivatie
niet ideaal genoemd kunnen
worden en natuurlijk kan er dan
het een en ander misgaan.
Wanneer dan bijvoorbeeld
blijkt, dat er te veel afkeur is of
dat de kwaliteit niet voldoende
is, zal men niet in eerste instan
tie moeten denken of zeggen
dat de mensen niet deugen,
maar zich afvragen: waaróm
doen die mensen het niet beter?
Heeft iemand een onderdeel
vervaardigd dat wordt afge
keurd, dan mag het niet zo zijn
dat de betreffende werknemer
zich daar niets van aantrekt.
Wanneer hij ter verantwoording
wordt geroepen en hij toont zich
volmaakt onverschillig, dan
moet de oorzaak veel dieper lig
gen dan deze zogenaamde
blunder doet voorkomen.
Ik ben er zeker van, dat wanneer
de mensen werkelijk overtuigd
zijn van de noodzaak om kwali-
tatiever en produktiever te wer
ken, zij daar best toe bereid zijn.
Maar de leiding moet er dan wel
voor zorgen, dat allerlei dubbel
zinnigheden en tegenstrijdighe
den worden weggenomen.
Als blijkt dat bepaalde zaken,
ondanks de zorgvuldigheid van
de leiding, niet goed overkomen
dan zal diezelfde leiding op
eventuele vragen een correct,
eerlijk en duidelijk antwoord
moeten kunnen geven. Dan pas
ontstaat er een wederzijds ver
trouwen, dat borg moet en kan
staan voor een doelmatig pro-
duktieproces.
Wil men steeds kwaliteit op
hoog niveau leveren, dan zullen
er overigens altijd knelpunten
blijven bestaan. Er zullen voort
durend redenen zijn om het
toch weer anders aan te pak
ken. hoe ver men ook gaat in or
ganisatorisch en sociaal op
zicht. Wat dat betreft heeft vol
gens mij geen enkele methode
van leidinggeven het "eeuwige
leven".
En dat is maar goed ook. Het
zou maar een vervelende en
saaie bedoening zijn wanneer
er niet steeds reden toe is om
iets tóch weer te veranderen of
te verbeteren.
iz
